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現場と本社
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    日経新聞の私の履歴書の今月は、国鉄改革の立役者と評されるJR東日本の松田昌士氏。

    国、現場、組合とそれぞれのレベルでまさに闘争を繰り広げた人生であったのだというエピソードがこれでもかと登場する。

    現場でのサボタージュ(生産性向上に反対する活動は、なまやさしいものではなく、例えば窓を拭けと管理監督者が指示したら、どこからどこまでをどのように、どちらの方向から、どちらの方向へ、何分拭くのかと返される。上司はいたたまれなくなって潰される。活動の中心者に対して、時計を片手に勤務に就かなければ罰則を与える。残り時間あと○分と対抗する…。)に敢然と立ち向かっていく姿勢が描かれてもいた。時代と言えば時代のイデオロギー闘争でもあり、現場がそこまで疲弊していたのかと改めて考えさせられる内容である。

    本日の内容で考えさえられたのは、民間会社になったJRが初めて取り組んだのは安全対策であるという。具体的には、危険だと思ったら現場が電車を止めるという権限を持つということ。

    情報を管理統括者に集約し、統括者が指示命令をあたえ、現場が行動するという仕事の仕方から、現場が判断するという考え方に変えるには、コペルニクス的な転換が必要であったと思われる。

    現場の意見が活かされるということが、仕事の本質だろう。私考える人、私動く人という分業は効率的ではあるが、行き過ぎた現場と本社(頭)の分離は根本的な面で、仕事を混乱させ組織を破滅に追いやる。

    役割分担の明確過ぎる区分が、問題を生じるということへの課題を突き付けられた気がする。
    | HIRO | 08:29 | comments(0) | trackbacks(0) |
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