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会議室のカレンダー張り替えていますか
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    JUGEMテーマ:ビジネス

    例年の歳の初めの行事として、業界団体の新年互例会などが開かれ華やか時期である。

    新年度方針を説明するなど、気分をあらため、頑張ろうという気持ちが高まる。

    気持ちと仕組みなどを切り替えるのだが、できるようでいてなかなか取り組めないこともある。

     

    いろいろな会社や団体をお邪魔して、時々ここは、だめだろうなと感じさせられるところがある。

    打ち合わせをさせていただく会議室のカレンダーが新しいものに切り替わらず、1月の半ばや2月になっても前年のままというのを見ると、一事が万事なのだろうという気持ちにさせられるのだ。

     

    そんなことはたいしたことではないということもあろう。しかし、カレンダーを貼るように決めた人、貼った人、見ている人がバラバラであるということ。掲示のルールが決まっていないということ。気づいても指摘しない人が多いということ。指摘されても動かない人がいるということ。

     

    そんなことがわかる。つまりは指揮命令系統が混乱しているという事実があらわれているのだ。

    小さな出来事だけれど、組織の質が表れる。

     

    チェックしてみませんか。そして張り替えなさいと伝えて、どれくらいで張り変わるかを確認してみてください。組織体質を見ることと、変えるのはそんな小さな場面からです。

    | HIRO | 08:28 | comments(0) | trackbacks(0) |
    RPAの可能性
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      JUGEMテーマ:ビジネス

      コンサルタントの仲間と今年の経営テーマは何かということで、意見交換を行った。

      そこで大きなテーマとして、「AI」などとともにあがったのが「RPA」。

       

      人手不足というキーワードから、事務作業の効率化や働き方改革という命題が昨今取りざたされている。

      人事側面では残業規制などの問題もあり、業務を見直す必要がある。

      業務分析や時間の使い方の確認をしてみると、付加価値の低い業務に取り組んでいることが多い。

       

      筆頭にあげられるのが、毎日のように行っている転記作業や書類をとりまとめて印刷をしたり、承認印を押すなどの定型作業。

      判断する要素は全くないのにもかかわらず、意識しないうちに時間が取られてしまっている。

       

      カールマンが説明するシステム1のように、考えずに右から左にながす仕事だ。しかしそれを仕事と言って良いのかというと疑問符がつく。貴重な時間を無駄にしてしまっている。

       

      一人がRPAのデモをしてくれたが、一日がかりの業務が、RPAにまかせると数分で終了してしまった。

      なんと無駄な業務活動をしていることか。われわれは、あらためて時間の使い方に目を向けるべきだ。

       

      何に取り組むべきということはわかっているのだが、付加価値を生むことはできない。

      当日はそんな本質的な問題にまで話は拡がったのだが、それはまた別の機会に…

      | HIRO | 09:19 | comments(0) | trackbacks(0) |
      解任会見からコミュニケーションと組織トップの役割を考える
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        JUGEMテーマ:ビジネス

        サッカー日本代表の監督を突然解任されて、前代表監督になったハリルホジッチ氏の会見があり、多くの報道関係者が集まったという。ワールドカップまで2ヵ月という時期に監督を解任されるというのは極めて珍しいという。会見を直接拝見したわけでもないので、あくまで想像の域を出ないのだが、会見そのものが、氏と選手そして協会との関係を表しているようである。

         

        会見の開催を聞いて感じることが2つある。一つはやはりコミュニケーションのことで、もう一つは組織のトップの役割ということだ。

         

        まず、コミュニケーションについて。全体の会見時間が1時間とされているのに、終わってみると1時間半。質疑を受け付けないままの1時間ほどの独り語り。解任の理由が選手とのコミュニケーション欠如というが、一端が伺えるようである。つまりは、自分に一生懸命になってしまって、受け手のことをみていない。氏の話し方や会議のすすめ方は、受け手に欲求不満を高めてしまう。語る言葉が相手に伝わっていない。一方的な会話の手法は、何も考えていない人や初級者には通用するだろうが、相手の力を認め尊重するコミュニケーションのすすめ方ではない。いままで合宿などの機会で、一方的な語りが幾たびかあったでろうことが想像される。いくら内容がよくても、伝わらないのだから、心を閉ざす人が出てきてもおかしくない。

        また組織のトップはまわりから尊重され、奉られるべきと感じさせる点もいただけない。周囲がお膳立されるよりも、逆に気を配って立ち回らなければならない。良好なコミュニケーションの事例として、ときに食事をごちそうしたりプレゼントしたことがあるというエピソードを挙げたが、与える側と与えられる側という上下関係を説明しただけで、かえって格差をはっきりさせ、相手を尊重などしていない。

        コミュニケーションに問題があると思われる発言は、「あなたには、問題がある、となぜ言ってくれなかったのか。一度として言われたことはなかった」と語った点だ。そんなことを言いぐさが通用すると考えている点で、指導者として適切だろうか。組織のトップは、人の言葉に耳を傾けないといけない。日頃から、自分の問題点を理解しようとしている人でない限り、周囲は忠告やアドバイスをしようと思わない。遠ざかる。そもそも自分の問題点に気づけない人が、周囲の言葉を聞くだろうか。あなたには問題があると直言したら、激怒せず冷静に受け止めるだろうか。カリスマ型といわれる人には、共通している点がある。それは末路がお粗末ということだ。一時期祭り上げられたとしても、最後は否定されてしまう。謙虚に物事を受け止められるかが重要なのだ。

         

        そしてもう一つは、組織のトップとしての役割意識がないという問題だ。氏は指導者として最も大切なことを見失っている。それは、結果を出さなかったという点だ。選手そして集団のとりまとめとしての境界はその道のプロ達だ。なんだかんだといっても結果を出すならばついていく。今回の解任の理由はここに尽きると思われるが、監督としての力が不足していたということだ。結果を出すための方針を提示できなかったところに最も大きな問題点がある。この人についていっても結果がでないと見限られたのだ。少なくとも、核となる方には今後はこれで行くということの説明をしておくべきだった。説明責任を果たしていない。そこを見誤った。

         

        ビジネス上の経営者として例えてみれば、数年来業績不振であった社長が株主総会を前にオーナーから社長解任を通達されたということだろう。解任の憂き目に遭った方が会見で、来期以降もわたしに経営させれば業績をあげるということを涙ながらに臆面も無く語ったのだ。今までの業績不振は、環境変化が原因、従業員も力不足、個別の製品開発力がない。それぞれの業務の面で力を発揮しろと言っているのにそれができない。国内でななく海外に出て武者修行をさせてもライバルに負けている。こんな戦力では勝てるはずもない。最近の業績不振は個別能力不足に尽きる。ただし、わたしにはビジョンがあるし戦略もある、と語っているのが今回の姿だ。そして戦略もよく考察すれば、あまり効果が上がるようなものではない。さてこんな状況で、来期も経営させようとだれが考えるのか。

        組織の長を変えれば結果がついてくるものではない。この社長のもとでは、荒波は乗り切れないという判断だろう。ここ数年経営を委ねてきた側にも当然問題があるし、従業員にも問題はあろう。しかし、そこを制御するのが経営者の役割なのだ。それが出来なかったのだから、結果を受け入れなければならない。まさか涙ながらの弁明とオーナーそして従業員批判をしているようでは経営者として幼いと言わざるを得ない。
        解任監督が、所属先との関係をぼやくような会見を開くのは異例だという。淡々と受け止めて、静かに去っているのが通例だという。もし会見を開くとしても、冷静に状況を判断すると共に、次への課題を提示するのが監督の役割だろう。氏の行動は、監督としての責務を果たしていないということになるのだろう。

        | HIRO | 08:32 | comments(0) | trackbacks(0) |
        働き方改革の実験開始
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          JUGEMテーマ:ビジネス


          働き方改革という文脈で大いに仕事のしかたや生産性のあげ方が取り上げられています。
          リモートワーク・テレワークを紹介もしている立場でもあるのですが、自らはまだまだ旧態依然とした仕事のしかたに固執しているところがあります。

          そこで自らがリモートワークを実行してみることにしました。8月はリモート・テレワーク月間として、北海道に拠点を構えて仕事してみることにします。

          電話・メール・スカイプなどでどれほど仕事が出来るかを試します。

          メールと電話で、ほぼ要件が足りるのではと、事前の準備も含めて予想していますが、どうなりますか。
          | HIRO | 15:27 | comments(0) | trackbacks(0) |
          経営学の最前線
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            JUGEMテーマ:ビジネス

            組織学会が主催している定例会である丸の内企画は、当代の人気経営学者が担当するセミナーだ。 残念ながら参加したことがないのが悔やまれる。 講師名だけでもすごく惹かれるのだが、すごいのはそのタイトル名だ。 たとえば、9月の藤本先生の講演テーマは「ICT革命とものづくり進化〜重さのない世界とある世界をどう連結するか」、7月の関口先生のテーマは「流行に左右される経営〜知識マーケットの視点から」。 ぐっとくる。 その絞り込み方だけで参考になるし、いろいろな学びがあり、考えさせられること大である。 よい研究とはこういうことなんだろうなと思う。
            | HIRO | 17:25 | comments(0) | trackbacks(0) |
            モバイル化の先にあるもの
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              JUGEMテーマ:日記・一般

              パソコンからスマホに移行が進んでいる。ビジネス上のやりとりも、PCより携帯端末での利用が増加している。

              人がどこでも捕まる時代だし、リモートでの業務遂行が当たり前になっている。大きなシステムは存在しているとしても、アプリが当たり前に利用されている。エクセルやワードではない仕組みも当たり前になってきている。

               

              さて10年後にはスマホは時代遅れになっているだろう。10年20年前には当たり前だったポケベルやガラケーがスマホになったように、情報端末はめがね型に変わり、一部はコンタクトレンズ型のものに取って代わられるだろう。入力デバイスは頭の中で考えたものが、そのまま記録されたり形になる。PCへの入力は非常に手間がかかっている。

               

              自分でプログラムも不要という時代だ。必要なソフトやアプリも自動的に選択される。

              つまりは頭の中で思えば実現できる可能現実・・・。そんな時代もそんなに遠くない時代に実現する。

              | HIRO | 08:46 | comments(0) | trackbacks(0) |
              大転換
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                JUGEMテーマ:ビジネス

                人手不足を契機として、賃金の上昇が起こり、さすがのデフレもとうとう終焉しそうな状況である。

                新卒・中途採用が困難であるということが言われている。

                とにかく仕事が回らなくなるので、こうなると賃金をあげざるを得ない。

                ここ20年ほどの経営は、金利が低いことと、人件費が低いことで成り立ってきた。

                それが大きく転換する。

                ビジネスの常識が、効率から成果への変わる。

                | HIRO | 10:35 | comments(0) | trackbacks(0) |
                マネジメントとは
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                  JUGEMテーマ:日記・一般

                  管理とは、結果を出すための取り組みである。

                  行動に着目はするが、行動だけにとらわれてはいけない。

                   

                  行動だけにとらわれると、結果が出ようが出まいが、そこだけに注目しがちだ。

                   

                  そうなると、とりあえず行動だけをすればよいのだろうという方も登場させることとなる。

                   

                  結果を出す。しかもごくごく短期ではなく、中長期の組織の価値を高めることを念頭に置いて取り組まねばならない。

                  | HIRO | 07:15 | comments(0) | trackbacks(0) |
                  経営とはつまるところ
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                    JUGEMテーマ:ビジネス

                    インプットを減らして、アウトプットを増やすというのは経営活動の王道だ。

                    この構造をみると、その昔、駆け出しコンサルタントのころに読んだ本の内容を思いだす。某エネルギー会社の事例だった。

                     

                    そこには、インプットとして社員数、アウトプットとして付加価値、その二つを分解する要素として売上高が置かれていた。

                    片方はインプットをできるだけ減らし効率化を目指し、もう片方では付加価値を高めているかどうかがわかる。

                     

                    これは優れていて、人的生産性と売上高付加価値率が見えてくる。売上高だけではなく量でもよいし、質でもよい。

                     

                    社員数と売上高の方では、できるだけ人数を減らすことが奨励されていた。

                    また他方では、付加価値率を高めることが求められていた。

                     

                    前者の人を減らすことは、より少ない人数で、成果を上げる努力が必要となるということ。

                    後者の付加価値率を高めるには、創造性が求められる。他との差別化を推し進め、独自施策の実行が必要だ。

                     

                    前者の人を減少させた分を新しい事業に展開する。前者の効率化は、定型的な業務への改善などが効く。ただしそれだけにとどめず、余した人員を戦略的分野に再配置する。

                     

                    効率化を進めても、創造性を働かせてイノベーションを生み出さなければ、効率性がわるくなる。

                    育成につながる話だ。

                     

                    そうか、と10年20年前の頭のなかの記事から学ぶ。

                    | HIRO | 20:31 | comments(0) | trackbacks(0) |
                    組織は何のためにあるのか
                    0

                      JUGEMテーマ:ビジネス

                      コンサルティングに取り組んでいると、組織は何のためにあるのかということを考えさせられることがある。

                      この組織のアウトプット・存在・行動…人員。仕事しているに違いないのだが、何のためにということが、わかっているのか。

                       

                      さてさて、なぜこのような組織が必要なのか。

                       

                      その目的が曖昧なままに、仕事に取り組んでいる…。なんと不幸なことかと思われる。

                       

                      なんども何度もふり返らないといけないのだろうと思う問いかけだ。

                       

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                      | HIRO | 08:09 | comments(0) | trackbacks(0) |

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